Blog | Binden en boeien

Door Jack van der Veen

15-03-2018  Er komt steeds meer krapte op de arbeidsmarkt voor logistiek & supply chain-professionals. Dat maakt een goed personeelsbeleid steeds belangrijker; immers alleen organisaties die expliciet werk maken van het adagium ‘logistiek is mensenwerk’ kunnen medewerkers blijven binden en boeien. Een aantal belangrijke aandachtspunten moet daarbij niet uit het oog worden verloren.

Piramide

Als het moeilijk is om goede mensen voor uw organisatie te werven, dan wordt de vraag “wat maakt mij een aantrekkelijke werkgever?” steeds belangrijker. De bekende piramide van Maslow kan hierbij goede inzichten verschaffen. Op grond daarvan blijkt dat in tijden van een krappe arbeidsmarkt het steeds belangrijker wordt om de ‘hogere’ niveaus van de piramide in te vullen. Niet langer vormen dan materiële behoeftes zoals het salaris en de geboden arbeidsvoorwaarden de essentie (die moeten simpelweg op een ‘goed’ niveau liggen). Mensen zoeken dan meer een werkplek waarbinnen ze hun sociale, mentale en spirituele behoeften kwijt kunnen. Dus een werkplek waar het fijn is om samen met collega’s dingen te kunnen doen die de moeite waard zijn en waar je kunt groeien.

Ambities

Een andere inventarisatie van de menselijke drijfveren is het trio ‘autonomy, mastery & purpose’. Mensen zijn sociale wezens, maar ze hebben ook persoonlijke ambities. In essentie willen ze een persoonlijke waardevolle bijdrage leveren aan iets wat ‘de moeite waard’ is. En daarvoor willen ze de ruimte en de erkenning krijgen. Natuurlijk speelt salaris daarbij een rol maar minstens zo belangrijk zijn complimenten en andere vormen van waardering. Feitelijk gaat het dan om het versterken (of op zijn minst niet frustreren) van de al aanwezige intrinsieke motivatie die professionals van nature al hebben. Het blijkt zelfs dat als we bij complexe taken te veel inzetten op extrinsieke motivatie (bijvoorbeeld een resultaatgerelateerde bonus) dat de prestaties eerder dalen dan beter worden.

Aansturing

Natuurlijk wil elke organisatie het beste uit de eigen mensen halen. Maar daarbij worden mensen maar al te vaak letterlijk gezien als human resources; de menselijke variant van machines en andere productiemiddelen met alle onhebbelijkheden van dien. Soms lijkt het wel alsof we liever slimme robots zouden willen hebben, omdat we dan af zijn van al het ‘gedoe’ en dat die robots tenminste wél doen wat de manager ze opdraagt. Maar daar zit ook meteen het probleem. De wereld van nu is zodanig complex dat centrale aansturing vanuit de ‘alleswetende’ manager simpelweg niet meer mogelijk is. Zeker niet als we niet alleen de huidige taken moeten uitvoeren, maar tegelijkertijd ook voortdurend willen verbeteren en innoveren.

Betrokken

Het gevolg van de centrale aansturing vanuit de gedachte ‘de mens als vervangbaar productiemiddel die alleen is ingehuurd om zo productief mogelijk te werken’ is dat organisaties niet in staat blijken om substantieel te innoveren. Zeker ook omdat werknemers zich niet echt betrokken voelen (uit onderzoek van Gullup blijkt dat slechts 9 procent van alle Nederlandse werknemers ‘bevlogen’ is) en zullen ze niet geneigd zijn een stapje extra zetten als dat nodig is, laat staan dat ze bereid zijn om mee te denken met de organisatie over de te bereiken doelen; dat zijn immers niet hún doelen.

Innovatie

Bovenstaande betekent ook dat organisaties die de mens wel centraal zetten en ze betrekken bij de organisatie juist wel veel beter in staat zijn om zich snel en flexibel aan te passen aan de voortdurend veranderende omstandigheden. De werknemers voelen zich dan medeverantwoordelijk, zeker ook als het even tegen zit. En ze beseffen dat ze samen meer veel kunnen bereiken dan ze alleen zouden kunnen. Uit innovatieonderzoek blijkt ook dat de belangrijkste succesfactor van innovaties is dat mensen en organisaties vanuit verschillende disciplines, expertises en achtergronden samenwerken voor gemeenschappelijke doelen (de zogenaamde ‘sociale innovatie’).

Leiderschap

Het is evident dat leiderschap van de mensgerichte organisatie vaak een heel andere is dan we in de praktijk aantreffen. Het gaat niet meer alleen om de inhoudelijke expertise, maar leiders zullen vooral verstand moeten hebben van mensen. Ook moeten leiders een visie hebben over waar het naar toe gaat met de organisatie en beschikken over het vermogen hebben om mensen rond die gezamenlijke ‘purpose’ te verenigen. En ze zullen de ‘control’ moeten loslaten; de werknemers het vertrouwen geven en de ruimte laten aan de professionals. En de belangrijkste taak is om iedereen te blijven inspireren, stimuleren en motiveren om de ‘juiste’ dingen te blijven doen, ook als dat moeilijk is.

Kans

Het cliché ‘elke crisis is ook een kans’ gaat ook hier weer op. Organisaties kampen steeds meer met personeelstekorten. Maar als je een mensgerichte organisatie bent, dan zullen talenten graag voor jou kiezen omdat ze dan de mogelijkheden krijgen die ze zoeken. En daarmee ga je, zeker op termijn, beter presteren. Een andere, steeds nijpender wordende, crisis betreft de noodzaak om niet eens echt door te pakken op het gebied van sociale en ecologische duurzaamheid. Als je die doelstelling centraal zet in de purpose van je organisatie, dan zullen talenten dit veel aantrekkelijker, interessanter en uitdagender vinden dan winst- of omzetdoelstellingen. Kortom, er is een mooie toekomst weggelegd voor de sociaal innovatieve bedrijven; ze kunnen hun talenten binden en boeien en daardoor de mooiste resultaten behalen.

Wil je meer weten over sociale innovatie en andere belangrijke trends en ontwikkelingen binnen de hedendaagse supply chains? Schrijf je dan in voor de collegereeks “Supply Chain Management” georganiseerd door evofenedex in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit.

Onze ledenadviseur Nanne
Contact

Vragen over supply chain management?

Nanne en de andere ledenadviseurs helpen je graag verder