19-01-2017  De recente gebeurtenissen rond het dreigende faillissement van Hanjin hebben nog eens duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar logistieke ketens zijn voor verstoringen. Gegeven de lange internationale voortbrengingsketens, de toenemende (logistieke) complexiteit en de steeds groter wordende volatiliteit wordt risicomanagement steeds belangrijker. Om optimaal met deze toenemende risico’s om te gaan is ketensamenwerking onontbeerlijk.

Wonder

In logistieke ketens kan ongelofelijk veel mis gaan. Wat dat betreft is Hanjin nog maar het topje van de ijsberg. Soms lijkt het nog een wonder dat het zo vaak goed gaat, maar dat is het natuurlijk niet. Bewust of onbewust zijn we heel vaak in staat om allerlei mogelijke verstoringen te voorkomen en/of om zodanig met verstoringen om te gaan dat we er relatief weinig van merken. Waardoor risico’s pas duidelijk in beeld komen als het echt schreeuwend misgaat, zoals bij Hanjin.

Limiet

Het is echter maar de vraag of het huidige risicomanagement afdoende is om ook in de toekomst klanten efficiënt en effectief te blijven bedienen. De (logistieke) wereld heeft te maken met een steeds toenemende mate van VUCA (volatility, uncertainty, complexity & ambiguity). Denk maar aan meer productvariëteiten, lagere voorraden, kortere productlevenscycli, veranderende wensen van eindgebruikers, innovatieve technologieën, nieuwe regelgeving, kortere venstertijden, politieke instabiliteit en turbulentie op de financiële markten. Als gevolg daarvan komen de gebruikelijke manieren van risicomanagement aan hun limiet. Een heroriëntatie vanuit een ander paradigma lijkt daarom noodzakelijk.

Formule

Om het belang van een nieuwe visie op risicomanagement duidelijk te maken is het goed om te beginnen met een definitie van risico. Populair gesteld geldt de formule: ‘risico = kans x impact’. Hoe hoger de kans is dat een verstoring zich voordoet, hoe hoger het risico; en hoe groter de impact van een verstoring, hoe groter het risico. Zo beschouwd bestaat risicomanagement in essentie uit twee componenten: (1) de kans op een verstoring verkleinen en (2) de impact van een verstoring minimaliseren.

Traditioneel

Risicomanagement is van alle tijden. De veelgebruikte, traditionele aanpak bestaat uit een pakket van maatregelen. Zo wordt in contracten met ketenpartners vaak afgesproken wie welk risico beheerst, houden organisaties veiligheidsvoorraden of overcapaciteit aan om met onzekerheden om te gaan, wordt er gewerkt met verschillende leveranciers van eenzelfde grondstof of dienst (zodat als de één niet kan leveren de ander ingeschakeld kan worden), worden er verzekeringen afgesloten en zijn er ‘rampenplannen’ voor als het helemaal mis dreigt te gaan.

Ontoereikend

Een dergelijk aanpak kan op zich prima werken, maar in het licht van de toenemende VUCA is het wellicht al snel ontoereikend. Opmerkelijk genoeg gaan alle genoemde maatregelen vooral over het intern minimaliseren van de gevolgen van verstoringen en worden verstoringen buiten de eigen organisatie als ‘gegeven’ beschouwd. Het basisidee daarbij lijkt te zijn dat als iedereen zijn eigen risico’s beheerst dat dan ook de ketenrisico’s worden beheerst. En dat het risico dat zich voordoet bij een ketenpartner niet door de organisatie zelf beheersd kan worden.

Beperkingen

De traditionele vorm van risicomanagement kent een aantal essentiële beperkingen. Ten eerste geldt dat risico’s lang niet altijd van buiten de keten komen; niet zelden zijn juist de beslissingen bij organisaties in de keten een bron van VUCA voor de andere ketenpartijen. Bijvoorbeeld, er zijn veiligheidsvoorraden nodig voor het geval toeleveranciers onverhoopt niet op tijd leveren of dat klanten onverwacht grote orders plaatsen. Ten tweede kan een organisatie vaak niet verder kijken dan één (of heel misschien twee) echelons verder en dus kan een organisatie niet inspelen op de risico’s die verderop in de keten liggen. Zo is er een dikke kans dat diverse retailers nog nooit van Hanjin hebben gehoord, maar wel geconfronteerd worden met de gevolgen van de problemen aldaar. En ten derde zijn er systeemrisico’s; je kunt wel meerdere toeleveranciers hebben, maar als die allemaal hun onderdelen verkrijgen vanuit één regio dan kan het alsnog misgaan. Dit is precies wat er destijds bij de tsunami in Japan het geval was.

Ketenperspectief

Als we risicomanagement meer vanuit een ketenperspectief gaan zien, ontstaan er belangrijke nieuwe mogelijkheden. Niet voor niets is het adagium van ketensamenwerking: ‘een gezamenlijk gevoel voor winst, verlies en risico’. Als je de gevolgen van beslissingen op de andere partijen in de keten kent, kom je allicht tot betere beslissingen. Als er transparantie in de keten is en informatie tussen de ketenpartners vrijelijk wordt gedeeld, kunnen alle organisaties beter anticiperen op wat er kan gebeuren. Als er gezamenlijke analyses worden gemaakt, kunnen systeemrisico’s worden ontdekt. Als je risico’s deelt, kun je ze beter beheersen. Op die manier wordt niet alleen de impact verlaagd, maar wordt er ook expliciet gewerkt aan het verkleinen van de kans dat een risico zich voordoet.

Positief

Een bijkomend voordeel van ketensamenwerking is dat er ook naar ‘positieve’ risico’s gekeken kan worden; oftewel dat er gezamenlijk kansen kunnen worden benut. VUCA wordt doorgaans gezien als een bedreiging voor een hyperefficiënte logistieke operatie. Maar het is zeker ook een kans om in nieuwe omstandigheden met de nieuwe mogelijkheden nieuwe klantwaarde te genereren. En zo als organisatie en keten onderscheidend te zijn, zodat de verwoestende ‘race to the bottom’ kan worden ontlopen. En ook hier geldt dat je samen met de keten tot veel meer in staat bent dan als een individuele organisatie.

Vertrouwen

Natuurlijk is ketensamenwerking geen panacee. Risico’s zullen er altijd blijven; ketensamenwerking kan alleen helpen om bepaalde risico’s beter te managen. Ook kan ketensamenwerking alleen functioneren als de diverse organisaties elkaar durven te vertrouwen. En dat brengt natuurlijk altijd het risico met zich mee dat een ketenpartner het vertrouwen beschaamt. Maar alles bij elkaar opgeteld kan toch worden gesteld dat ketensamenwerking een belangrijk instrument is om de toenemende (logistieke) risico’s beter te managen dan het met de traditionele instrumenten mogelijk is.

Onze ledenadviseur Nanne
Contact

Vragen over supply chain management?

Nanne en de andere ledenadviseurs helpen je graag verder