Coronacrisis - Forecasting in crisistijd: net even anders

Hoe kun je het best omgaan met sterk fluctuerende capaciteit en vraag?

22-4-2020  Er verandert veel voor bedrijven in een crisis als deze. Een voorbeeld is de forecasting, die anders verloopt dan anders. Transportcapaciteit fluctueert bijvoorbeeld doordat containerterminals niet op volle capaciteit werken. De capaciteit van fabrieken fluctueert doordat complete fabrieken stilgelegd worden of door ziekteverzuim van medewerkers. Dit werkt in de keten door. Daarnaast fluctueert de vraag door bijvoorbeeld het hamstergedrag van mensen in de supermarkt. Dit zien we ook in de B2B-markt terug door de plotselinge toename in vraag naar schoonmaakmiddelen.

WC-papier

Een probleem in deze coronacrisis is dat mensen onvoorspelbaar gedrag vertonen. Iemand heeft gezegd dat wc-papier zou opraken en daarom slaat heel Nederland opeens voor weken voorraad aan wc-papier in. Dit komt door de onzekerheid die heerst in een maatschappij. Consumenten weten niet dat retailers, leveranciers en producenten ruime voorraden wc-papier hebben. Deze onvoorspelbaarheid in de vraag heeft tot gevolg dat je bij een forecast tijdens crisis niet meer volledig kunt vertrouwen op historische data. Je moet de data wel gebruiken, maar wanneer consumenten, of het bedrijfsleven gelooft dat er schaarste ontstaat van een product, schiet de vraag omhoog, ook al is het niet waar.

De vraag is dan wat je in tijden van crisis kunt doen om met de sterk fluctuerende capaciteit en vraag zoveel mogelijk aan de vraag te blijven voldoen. Het is in tijden van crisis belangrijk om rekening te houden met de volgende punten.

  • Pas de forecast dagelijks aan. In een hoog onzekere omgeving is het volgens hoogleraar Jack van der Veen van belang dat een organisatie wendbaar (agile) is, dus snel en flexibel kan inspringen op snel wijzigende omstandigheden qua volume, qua materiaalgebruik, qua afzetmarkten, qua productportfolio, qua leveranciers etc. Het is belangrijk om alle actoren, van sales en operations tot inkoop dagelijks aan (een virtuele) tafel te zetten om alle ontwikkelingen in landen, wat effect heeft op vraag en aanbod, op te volgen.
     
  • Volgens Goos Kant, professor Logistic Optimization aan de Tilburg University moet je juist nu historische data gebruiken. Dit lijkt een tegenstelling met het eerste punt, maar dat is het niet. Dagelijkse aansturing moet je vergelijken met historische data. Je kunt veel meer leren uit je data dan je denkt om de juiste prioriteiten te stellen of om te zien waar de zwakste schakel in de keten zit. Let echter wel op bij het gebruik van deze historische data, niet alle data zijn bruikbaar. Historische data van distributie naar landen waar nu een lockdown is, zijn  niet meer zuiver. Elimineer deze uit de forecast. Hetzelfde geldt voor data die te veel uitschieters laten zien.
     
  • Volgens Goos Kant is het van belang om ervoor te zorgen dat je diverse varianten en scenario’s gereed hebt en dat je tactische tools in huis hebt om snel what-if-scenario’s en de impact op je logistieke capaciteit te berekenen. Jack van der Veen onderstreept dit en voegt eraan toe dat het van belang is om die scenario’s eruit te lichten waarbij ‘kans x impact’ relatief hoog is. Zelfs een agile organisatie kan niet zonder een goede voorbereiding en het nadenken over wat de toekomst op middellange termijn kan brengen.
     
  •  Ga in tijden van crisis niet aan parameters (ABC-analyse, veiligheidsvoorraad) sleutelen. De verschuiving in de vraag zal tijdelijk zijn. Zorg wel dat je de forecast handmatig kunt overrulen, zodat nieuwe vraag niet voorgaat op contracten die al 5 jaar lopen.
     
  • Kijk naar wat er buiten de muren van je bedrijf gebeurt. Zorg ervoor dat je weet of je leveranciers voorraadproblemen krijgen. 
     
  • Voorkom, door klanten inzicht te geven in je voorraden, hamstergedrag en het opslingereffect bij leveranciers. Door klanten inzicht te geven zal er namelijk minder onrust zijn, wat fluctuatie in de vraag minimaliseert.
     
  • Werk daarnaast samen met concurrenten wanneer je ziet dat je niet aan een vraag kan voldoen. De Mededingingswet geeft in sommige gevallen nu toestemming om afspraken te maken die eerst niet mochten.
     
  • Kijk (opnieuw) naar de integrated business planning (IBP). Bereken opnieuw of je strategisch inkoopbeleid nog actueel is. Leveranciers die lange levertijden hanteren, dwingen de klant in het algemeen tot grotere bestelhoeveelheden. Als je dichtbij inkoopt, heb je kortere levertijden, lagere bestelhoeveelheden en een lagere voorraad, wat resulteert in minder werkkapitaal dat nodig is voor het financieren van de voorraad.

Een goed gesprek over SCM en digitalisering?

Bedrijven die willen sparren en inzichten uitwisselen over de toekomst van hun supply chain en hoe digitalisering daarbij kan helpen, kunnen een afspraak maken met onze supply chain-specialisten, Stefan Heeringa of Nanne Schriek.

Onze ledenadviseur Nanne
Contact

Vragen over supply chain management?

Nanne en de andere ledenadviseurs helpen je graag verder