Niet de techniek doorslaggevend, maar vooral de mensen op de werkvloer

leestijd : 5 minuten

22-10-2020 Fors minder voorraad in het distributiecentrum en winkels die minder nee verkopen. Het klinkt tegenstrijdig, maar het tegendeel is waar. Door fors in te zetten op digitalisering lukte het drogisterijketen Etos om beide doelen in vijf jaar tijd te bereiken. En daarbij waren niet de soft- en hardware doorslaggevend, maar vooral de mensen op de werkvloer.

Het warehouse en de keten zo inrichten dat de klanten in de winkels minder zouden misgrijpen. Dat was de missie waarmee drogisterijketen begin 2015 startte, onder leiding van Lars Krommendijk, manager Supply Chain Tactics. Nu is het einde van het project in zicht. De winst: de voorraad in het warehouse en in de keten is met 16 procent gedaald en het percentage nee-verkoop daalde van 16 naar 4 procent. “Dat zijn absoluut de mensen”, antwoordt Krommendijk op de vraag wat de kern is van dit succes. Het project begon met het inventariseren van de keten. “Om de voorraad beter te kunnen plannen, moeten wij weten wat er bijvoorbeeld in winkels ligt en een prognose hebben op de verkoop. Als we dat weten, hebben we een rekenmachine nodig die bepaalt hoeveel er in de winkel nodig is. Met die gegevens weet de computer automatisch wat er voor die winkel moet worden besteld bij het distributiecentrum.” Als dat bekend is per winkel, kan dezelfde rekensom worden gemaakt op het distributiecentrum. “Zo weten we precies wat we nodig hebben aan voorraad”, aldus Krommendijk. “Als bij ons bekend is dat Marietje maandag de 25e een bepaald product gaat kopen, kunnen wij daar al op inspelen bij het bestellen. Wij weten dat het ongeveer zeven dagen duurt om het product van de fabriek, door de keten heen, in de winkel te laten komen. Dan is het op tijd voor Marietje.”

Drone

Om zo ver te komen, moest Krommendijk vanaf dag één alle zeilen bijzetten. “Het bedrijf had net een zware periode achter de rug. Er was net met veel moeite een nieuw ERP- en WMSsysteem geïmplementeerd. Juist nu er net een beetje stabiliteit was, moesten ze innoveren. Dat was best een uitdaging. Op mijn tweede werkdag heb ik iedereen bij elkaar geroepen en voorgesteld om voortaan de voorraad te gaan tellen met drones. Mensen keken mij verbaasd aan en zeiden: dat kan helemaal niet. Ik antwoordde dat ik ook niet wist of het mogelijk was, maar dat het me supergaaf leek om het te realiseren. Samen zijn we gaan uitzoeken of het mogelijk zou kunnen zijn. Uiteindelijk vonden we iemand in de Rotterdamse haven die met behulp van een drone en 3D-camera steenkool telt. Niet dat er nu drones bij ons rondvliegen, maar die opmerking en zoektocht zorgden er wel voor dat bij iedereen langzaam maar zeker het innovatievuurtje is gaan branden.” Volgens Krommendijk is het belangrijk om in zo’n zoektocht en veranderingsproces vertrouwen te geven aan medewerkers. “We hebben mensen binnengehaald die in hun profiel innovatie als kernkwaliteit hebben. Samen met de mensen die juist streven naar stabiliteit is dat de ideale mix.” Niet alleen het aanwakkerend van innovatiekracht, ook het toevoegen van een gedragscomponent was een belangrijke stap. “We hebben begin 2016 gezegd, als het straks oud en nieuw is en je blikt terug op het afgelopen jaar, met welk resultaat ben je dan tevreden? Dat resultaat hebben we als doel opgeschreven, maar belangrijker nog was om te bepalen hoe we dat doel zouden kunnen bereiken. Want iedereen wist dat er, om dat doel te halen, mensen zouden uitvallen, fouten gemaakt zouden worden en dat er tegenslagen zouden zijn. Ook zijn we gaan benoemen welk gedrag wij moeten vertonen om dit doel níet te halen. Succes behalen ten koste van anderen, liegen, en nog wat gedragingen kwamen daarbij op tafel. En hoe halen we het wel? Dat leverde onder andere samenwerken, transparant zijn en leren van fouten op.”

Korte termijn

Op deze manier ontstond er volgens Krommendijk een heldere feedbacktaal. “De negatieve gedragingen noemen we zwarte taal en de positieve groen. Zwart zijn vooral dingen die je een beloning op korte termijn opleveren.” Krommendijk geeft een voorbeeld. “Stel, je ziet een collega een fout maken. Omdat je de relatie goed wilt houden, zie je het door de vingers en zeg je niets. Op de korte termijn is dat heel bevredigend, want de relatie met die collega blijft goed. Maar op de lange termijn vreet dit aan de doelstelling, want die fout blijft bestaan en wordt dus steeds opnieuw gemaakt. Dat is de zwarte route. De groene weg is dat je je collega wél op die fout aanspreekt. Dat is spannend, want dan moet blijken of de relatie sterk genoeg is. In de praktijk blijkt van wel, en dan kunnen we de fout herstellen. Juist omdat we zo’n gezamenlijke taal hebben, wordt dat gerespecteerd. Tot op de dag van vandaag gebruiken we die taal.” Een andere verandering die Krommendijk doorvoerde, is het invoeren van collectieve diagnostiek. “We gaan niet van bovenaf vertellen hoe mensen hun werk moeten doen”, legt hij uit. “Wij doen dat anders en nemen een dwarsdoorsnede van het personeel en zetten die aan tafel. De rol en mening van de conciërge of orderpicker is net zo belangrijk als van de warehousemanager. Samen bespreken we wat de oplossing voor een probleem zou kunnen zijn. Met behulp van deze methode hebben we een nieuwe tussenvloer gerealiseerd voor extra opslag. Doordat met een dwarsdoorsnede van de medewerkers te doen, voelt iedereen zich betrokken en gehoord.”

etos3

Concessies

Natuurlijk heeft het proces de afgelopen vijf jaar de nodige weerstand opgeroepen. Medewerkers kregen er taken bij of totaal ander werk en moesten leren omgaan met andere software. “Ik geloof erin dat mensen meer kunnen dan ze denken. begonnen met het aanbieden van een besteladvies, dat de winkels zelf nog konden aanpassen. Als we twee jaar zouden draaien zonder aanpassingen, dan gingen wij die route afsluiten. Sinds dit jaar is dat het geval voor een deel van de winkels.” In het begin ging het nog wel eens mis met automatisch bestellen, vertelt Krommendijk. “We kregen klachten van de winkels dat het nieuwe systeem erg slecht was. Maar wat gebeurde er in de praktijk? Er werd bijvoorbeeld 32 graden en volop zon verwacht over twee weken, waarop de computer automatisch zonnebrand bestelde en naar de winkels stuurde. Maar dan bleek de weersvoorspelling niet te kloppen en werd het 12 graden met regen. Het bestelsysteem zelf bleek prima te werken, maar de input was niet goed. Dat hebben we aangepast.”
 

“Ik geloof erin dat mensen meer kunnen dan ze denken”


Koffieautomaatgesprek

Naast al het bovenstaande is er nog iets veranderd in de communicatie. “Als we formele gesprekken hebben met medewerkers bereiden we ons daar grondig op voor. We dwingen degene die met de medewerker gaat spreken om na te denken over het zogeheten koffieautomaatgesprek: wat zou degene tegenover je na het gesprek zeggen bij de koffieautomaat tegen een willekeurige andere collega? Dat wordt vaak vergeten en wij dwingen ze daartoe door middel van een formulier. Die stap is belangrijk, want iemand die al voor de derde keer in twee jaar een andere taak krijgt, denkt al snel ‘daar gaan we weer’. Je kunt je gesprek formeel beginnen met ‘Henk, vanaf volgende week ga jij dat en dat doen’, en dan loopt Henk na het gesprek met veel onvrede weg. Voer je het gesprek vanuit koffieautomaatperspectief, dan gaat het anders. ‘Henk, ik snap dat je denkt daar gaan we weer’. Je moet stilstaan bij hoe het bericht bij Henk binnenkomt en hem uitleggen wat de reden is van die verandering en wat het voor hem betekent. Het lijkt een kleine stap, maar het is oh zo belangrijk voor de motivatie.”
Nu, vijf jaar later, zijn de eerste resultaten zichtbaar. Krommendijk: “Door beter inzicht is de voorraad in de keten gedaald met 16 procent. Dat is veel geld. Daarnaast is het percentage nee-verkoop in de winkels gedaald van 16 naar 4 procent. Dus met minder voorraad bedienen we de klanten beter.”
De volgende stap is automatisch bestellen naar nog meer winkels overzetten en het ook de zelfstandige filialen aan te bieden. “We kunnen nu 28 dagen vooruit voorspellen. Daarmee kunnen wij bijvoorbeeld onze bestellingen tijdig plaatsen bij een leverancier. De volgende stap is dat deze forecastdata automatisch naar onze grote leveranciers worden gestuurd.”

Lars Krommendijk

Lars Krommendijk. “Bij iedereen is langzaam maar zeker het innovatievuurtje gaan branden.”

Dit artikel is eerder gepubliceerd in evofenedex logisticx.


Digitaliseren met de Digiscan

Digitaliseren is niet iets wat je even erbij doet. Daarom hebben wij de gratis Digiscan ontwikkeld. Het doel van de Digiscan is jou te helpen stappen te zetten qua digitalisering om de druk op jouw logistieke operatie te verlichten. De uitkomsten van de Digiscan bieden je houvast voor je digitale plannen. Zo weet jij welke stappen gezet moeten worden om digitalisering effectief in te zetten in je bedrijf.

Onze ledenadviseur Nanne
Contact

Vragen over supply chain management?

Nanne en de andere ledenadviseurs helpen je graag verder