03-10-2012  Veranderen, veranderen, veranderen. Welke manager is er op dit ogenblik niet mee bezig? De economische tegenwind dwingt veel bedrijven ertoe om hun organisatie aan te passen aan de nieuwe realiteit. De receptenboeken worden uit de kast getrokken en de sanerende interim-managers en consultants maken overuren. De belangen zijn meestal groot en de risico’s navenant. Tijd om even goed na te denken over het managen van verandering en hoe je het gaat aanpakken. Wat zijn de belangrijkste valkuilen? Een paar adviezen.

Medewerkers vinden verandering niet leuk, interessant of uitdagend

Veranderaars hebben meestal een tomeloze energie en een niet aflatend optimisme als het op organisatieverandering aan komt. Beide zijn natuurlijk onontbeerlijk, samen met een stevige dosis zelfvertrouwen en een rotsvast geloof dat alles te organiseren en te reorganiseren valt, wat is gebaseerd op de overtuiging dat er in elke organisatie wel mensen te vinden zijn, die het interessant, uitdagend of gunstig vinden om mee te doen aan een veranderproces. De optimistische en energieke veranderaar vat elk signaal dat in die richting zou kunnen wijzen, op als een bewijs dat die medestanders er zijn.

De werkelijkheid is echter anders, medewerkers vinden veranderen niet zo uitdagend en interessant. Ze willen zelf meestal niet veranderen en vinden verandering van de organisatie meestal geen verbetering. Dit geldt zeker voor mensen die al meer met reorganisaties te maken hebben gehad. Het is niet leuk als je ‘s avonds thuis komt en het meubilair is verzet. De tv staat op een andere plaats, de fauteuils zijn gedraaid en de boekenkast staat tegen een andere muur. Je kunt er niet altijd wat van zeggen, om de goede vrede te bewaren, maar leuk is anders. Niets zeggen omwille van de goede vrede wordt door energieke en optimistische veranderaars vaak vertaald in goedkeuring, acceptatie en enthousiasme. Niets is minder waar. De meeste medewerkers willen niet veranderen en willen ook niet dat hun werkomgeving verandert, ook al zeggen ze vaak van wel.

Niet alles is te sturen

Sturen is voor een manager zijn lust en zijn leven. En daarbij hoort het rotsvaste geloof dat ook alles te sturen is. Processen waarbij mensen een sleutelrol spelen, hebben nogal eens de neiging om hun eigen weg te kiezen. Zeker als het gaat om het veranderen van organisaties. Omdat de meeste mensen niet van verandering houden, leidt dat er nogal eens toe dat organisatieverandering onvermoede krachten oproept. Nieuwe situaties en oude gewoonten, maar ook onwennigheid heeft zo haar eigen dynamiek. Als het meubilair wordt verplaatst, is het nog maar de vraag of we in die fauteuil willen zitten als die niet meer bij de open haard staat. Soms wordt de keuken ineens een stuk aantrekkelijker en blijkt koken plots een nieuwe, interessante uitdaging. Verandering leidt er vaak toe dat mensen alles nog eens op een rijtje zetten en nieuwe afwegingen maken. Het idee dat veranderprocessen volledig te plannen en te beheersen zijn is echter een illusie. Veranderprocessen hebben vaak kun eigen dynamiek.

Het duurt langer en kost meer

Veranderprocessen worden meestal gezien als projecten met een begin- en een eindpunt en vooral met een planning van kosten en opbrengsten. Prima natuurlijk, zo hoort het als optimistische energieke managers aan de slag gaan. Maar zoals veel projecten waaraan onzekerheden en risico’s kleven en die de neiging hebben hun eigen dynamiek te ontwikkelen, zitten aan die kosten en planningen ook grote onzekerheden vast. Het best zou je veranderprojecten kunnen vergelijken met vernieuwingsprojecten. Het is vaak duidelijk wat we willen, maar zoals bij alles wat nieuw is, zijn de gevolgen niet zo makkelijk te overzien. Dat geldt ook voor de kosten. Het kost uiteindelijk altijd meer dan van te voren bedacht, zowel wat betreft geld als wat betreft tijd.

En dan verder

Is er iets aan te doen om deze valkuilen over veranderoptimisme, stuurbaarheid en kostenbeheersing te vermijden? Nou, allereerst helpt het om goed te begrijpen hoe veranderprocessen in elkaar zitten.
En daarbij hoort natuurlijk het advies : bezint eer ge begint. Erken dat niet alles voorzienbaar is, dat veranderprocessen lastig zijn en dat zo’n proces meer is dan het toepassen van een paar trucjes. Organisatieverandering gaat over mensen en dat betekent begrijpen hoe mensen in elkaar zitten en ook hoe je als veranderaar in elkaar zit. Weet wie je bent, wat je kunt en wat je doet. Wat anderen kunnen en willen en vooral waar de grenzen liggen. Verander mee met de verandering.