‘Door de voorraadbeschikbaarheid van een onderneming op orde te brengen, stijgt de omzet en kun je met veel minder voorraad de keten besturen.’ Dit zegt Koen van Doorn, Supply chain directeur bij retailconcern Blokker. In die functie is hij verantwoordelijk voor de supply chain aansturing van Blokker - inclusief Blokker België -, Marskramer en de logistieke aansturing van ‘de complete huishoudtak’ - inclusief Big Bazar -. ‘Veel bedrijven praten nog over logistiek in plaats van Supply Chain, en zien logistiek nog altijd als een kostenpost.’

Retailconcern Blokker nam vorig jaar het distributiecentrum van Marskramer in Gouda over om de groeiende stroom onlinebestellingen van huishoudproducten sneller te kunnen verwerken. Het e-dc heeft een omvang van 15.000 vierkante meter en wordt in maart uitgebreid tot een oppervlakte van 37.000 vierkante meter; zo’n zeven voetbalvelden. Het dc wordt uitsluitend gebruikt voor onlinebestellingen. Op den duur verwacht Blokker 45.000 producten te kunnen verzenden vanuit Gouda.

Het oude e-dc voor de activiteiten van Blokker.nl in Houten kon met 6000 vierkante meter vloeroppervlakte de toegenomen online vraag niet langer aan. Bovendien liep het bedrijf daar ‘tegen de grenzen van het uitbesteden aan’, vertelt Supply chain directeur Koen van Doorn. In de nieuwe opzet haalt Blokker alle activiteiten terug. ‘Zo behouden wij de controle over ontwikkelingen en kosten. Dat is de kern van ons beleid. Blokker.nl is de eerste grote omnichannelretailer die dit doet. Hierdoor zijn wij flexibeler en bieden we de klant meer service’, aldus Van Doorn.

De SC directeur verdiende zijn sporen in de wereld van supply chain bij onder meer Nestlé en C1000. Een jaar geleden werd hij binnengehaald bij Blokker om een supply chain organisatie te implementeren en de goederenstroom van het geplaagde retailconcern te optimaliseren. ‘Daar waar de foodsector het spelletje genaamd supply chain management al jaren heel goed beheerst, staat het in veel andere sectoren nog altijd in de kinderschoenen’, stelt Van Doorn. ‘Men dacht in magazijnen en vrachtwagens, en niet in het beheersen en sturen van de goederenstroom en de daarbij horende voorraden.’

Blunder

Van Doorn wijst naar zijn koffiebekertje. ‘Stel dat we er daar tienduizend van inkopen maar we verkopen er maar duizend. Feitelijk moet je dan de overgebleven negenduizend bekertjes afschrijven. Echter, dan geef je toe een blunder te hebben begaan en dat doen ondernemingen niet graag. Gevolg: de restanten blijven op de plank liggen en de voorraad neemt enorm toe. Met voedsel kan dat niet. Dat bederft. Om die reden staat SCM in de foodsector al jarenlang met vetgedrukte letters bovenaan corporate beleidsagenda’s. En het blijft daar niet bij woorden. Neem Albert Heijn, dat beheerst het spel van het met elkaar in lijn brengen van vraag en aanbod als geen ander.’

Een vergelijkbaar ‘spel’ ontwierp Van Doorn zeven jaar geleden voor C1000. Hij was toen directielid bij Nestlé, maar om de supply chain van de supermarktketen naar een hoger plan te tillen, maakte hij graag een overstap naar C1000, ook al impliceerde dat een stap terug wat functietitel betreft. ‘Dat had ik er graag voor over. Er lag bij C1000 een enorme uitdaging. In tegenstelling tot Albert Heijn had C1000 nooit serieus geïnvesteerd in het organiseren van de supply chain. Mijn opdracht was een goede en efficiënte supply chain te creëren.’

Hij leerde er onder meer hoe SCM de strategie van een bedrijf helpt te verwezenlijken. Bij C1000 was die strategie ‘het bouwen van een succesvolle, winstgevende retailorganisatie’. Van Doorn: ‘Om dat te bereiken, hebben we onder meer een programma neergezet om de voorraadbeschikbaarheid in de winkels op peil te brengen en te houden. Toen wij daarmee aan de slag gingen, was de voorraadbeschikbaarheid in de winkels negentig procent. Een heel magere score, want een zichzelf respecterende supermarkt moet op dat vlak gemiddeld rond de 96,5 procent scoren én voor de A-producten zelfs 99%. Ga maar na, wanneer je zelf bij je supermarkt twee keer misgrijpt als je een kratje pils of een ander A-product als koffie of brood wilt hebben, ga je een derde keer naar een andere. Grijp je een keer mis bij een rolletje plakband of paperclips, dan is er geen man overboord. Maar, zoals gezegd, bij A-producten mag dat eigenlijk nooit gebeuren. Dan loop je enorm veel omzet mis.’

Plussen

Van Doorn kreeg vrij spel van de C1000-directie om de voorraad op het gewenste niveau te brengen. Zo investeerde hij onder meer in goede systemen en training van het personeel. ‘Dat kost alles bij elkaar een paar ton, maar als je het goed doet, werpt het heel snel zijn vruchten af. Dan zie je de omzet plussen, alleen maar door te zorgen dat de spullen er bijtijds zijn. Simpel gesteld: door de winkelvoorraad strak te monitoren en af te stemmen met wat er op het dc is, ga je plussen en voorkom je dat consumenten naar de buurman overlopen.’

‘Een supermarkt wilt voorkomen veel geld te lenen’, vervolgt Van Doorn. Supermarkten investeerden in eerste instantie in voorraden. Maar aangezien bij C1000 ook het voorraadbeheer niet goed op orde was, was is er geen of beperkt geld beschikbaar om te investeren in winkels, systemen en personeel. Gevolg: een verouderde keten. Vandaar dat we bij C1000 in gesprek zijn gegaan met de leveranciers om de betalingstermijnen aan te 

passen. Feitelijk betekent dat de leveranciers gedeeltelijk investeren in de voorraden die wij voor ze verkopen. Wij hebben vervolgens als supply chain het voorraadbeheer op orde gebracht door veel te investeren in mensen en middelen. Resultaat; C1000 hoefde minder te investeren in voorraden en hield daardoor geld over om te investeren in winkels en commerciële acties. Resultaat? Meer klanten! Zie hier het verschil tussen winst of verlies.’

Bovendien bewijst het, het belang van efficiënt en weldoordacht SCM, stelt Van Doorn. ‘Bij Blokker wordt dat ook steeds zichtbaarder. Door de voorraad veel beter te managen, komt er feitelijk geld vrij. Geld dat we vervolgens kunnen investeren in nieuwe winkels, IT en mensen. Op die manier sla je in één keer een enorme slag.’

Kostenpost

Door de voorraadbeschikbaarheid op orde te brengen, stijgt volgens Van Doorn de omzet en kun je met veel minder voorraad de keten besturen. ‘Twee belangrijke assets die daadwerkelijk de strategie verder helpen. Niet voor niets zien we de supply chain manager steeds vaker terug in de boardroom. Dat was tot een paar jaar geleden ondenkbaar. Geloof het of niet, maar logistiek werd gezien als kostenpost. De belangrijkste beslissingen werden buiten supply chain management om genomen. Wie carrière wilde maken, zat niet voor niets in de sales.’

Het brengt Van Doorn terug bij Blokker. ‘Tot enkele jaren geleden boekte dit bedrijf jaarlijks winst. Dus ach, waarom sturen op logistiek? Wij stuurden onze inkopers op pad met de boodschap dat ze altijd genoeg moesten inkopen. Dus wat deden die? Die reisden af naar China en kochten containers vol met producten. Marges waren toen ook nog relatief hoog, dus als je bleef zitten met spullen, gooide je ze weg. De winst was al binnen. In de huidige realiteit komen wij daar niet meer mee weg. Het wordt steeds urgenter om slim in te kopen.’

En ja, het was best een gevecht om dat besef over te brengen op inkopers, zegt Van Doorn desgevraagd. Zij kregen te horen: beste inkopers, jullie bepalen wat we gaan verkopen en jullie maken prijsafspraken maar wij, supply chain, bepalen hoeveel jullie inkopen en wanneer.’ Die gezonde strijd is volgens Van Doorn inmiddels beslecht, ‘maar dat heeft een jaar gekost.’

‘Wie carrière wilde maken, zat niet voor niets in de sales’

Omdraaien

‘Een van de stappen die we nu moeten zetten, is de van oudsher inkoop gedreven organisatie transformeren naar een omnichannel klant gedreven winkelketen’, vervolgt de SC directeur. ‘Dit vraagt om een andere manier van denken en handelen dan we gewend zijn. De klant, het merk en de formule zijn leidend, niet langer het product. Dat vereist een integrale benadering in plaats van een traditionele manier van inkopen. Om die reden richten we onze huidige afdeling Inkoop anders in. Er komen andere functies en nieuwe taken.’

‘Door slim in te kopen, kunnen we sturen op omzet en winst’, vervolgt hij. ‘Zaken omdraaien, en duidelijk communiceren met de inkopers.‘ Hij geeft een voorbeeld. ‘Blokker is de enige partij in Nederland die alle denkbare stofzuigerzakken in het assortiment heeft en die lopen het hele jaar door. Heel stabiel. Die kunnen we dus heel lean neerzetten. Met typische seizoensproducten daarentegen moet je juist flexibel zijn. Daarvan moet je er niet, zoals vroeger wel werd gedaan, een grote hoop neerzetten en dan maar hopen dat het een succes wordt. Nee, daarover moet je duidelijke afspraken maken met leveranciers. Zeggen ‘we gaan het prominent maar kleinschalig neerzetten. En mocht nu blijken dat het een succes wordt, dan willen we graag snel opschalen.’ Dat spel moet je beheersen. Immers, als blijkt dat iets een succes is, wil je het snel weer op voorraad hebben.’

De omvorming van een afdeling Inkoop naar een Categorie Management organisatie past binnen de strategie om Blokker dichter bij de klant te brengen, een volledig omnichannel aanbod te realiseren en tegelijkertijd het bedrijf fitter en toekomstbestendig te maken. Van Doorn: ‘In dit verband past ook de aanstelling van Johanneke de Moor, voorheen director Category Management bij Nextail, als directeur Categorie Management bij Blokker. De functie van directeur Inkoop vervalt binnen de Blokkerdirectie.’ 

Blokker-tasje

Nu de omvorming van Inkoop naar een Category management organisatie heeft plaatsgevonden, is het tijd voor volgende benadrukt Van Doorn. ‘Afspraken maken met leveranciers, de consument terugwinnen. Toen ik vorig jaar werd gevraagd hier te komen werken, fietste ik eens langs een Blokker-filiaal. Daar werd ik niet enthousiast van. Blokker moet er zijn voor de consument met een gemiddelde portemonnaie maar die vindt het niet gaaf om met een Blokker-tasje over straat te lopen. Daar moeten en willen we echter wel naar toe. Blokker moet weer die aansprekende winkel worden.’

Langzaam maar zeker zien we dat overigens al terug, zegt Van Doorn. ‘Tot vier maanden geleden struikelde je bij binnenkomst van een willekeurige Blokker over de spullen. Als je nu binnenkomt, is het al veel rustiger en overzichtelijker, maar er moet nog een hele slag worden gemaakt. Het assortiment sluit nog niet helemaal aan bij wat de consument wil. We hebben nu een functionele kant, waaronder stofzuigers en andere huishoudelijke artikelen, die je koopt omdat je ze nodig hebt. Maar je wilt ook iets leuks te bieden hebben, anders komt de consument alleen maar voor die functionele zaken en zien we hem of haar hooguit twee keer per jaar in de Blokker. Een deel van ons assortiment moet aansluiten bij emotie. Klanten moeten denken: ik moet nog een cadeautje hebben, kom, ik ga naar de Blokker. Dat! Op dat vlak maken we stappen, alleen de consument weet het nog niet.’

‘In de huidige realiteit is het steeds urgenter slim in te kopen.’

Tekst en Foto’s Remco Stunnenberg