Van Ford tot veerkracht: lessen voor de keten van morgen

Als we tegenwoordig over supply chain management (SCM) spreken, denken we al snel aan wereldwijde ketens, verstoringen, digitalisering, duurzaamheid en veerkracht. Maar het vakgebied is niet van de ene op de andere dag ontstaan. Wie wil begrijpen waar we vandaag staan, moet terug naar de ontwikkeling van eenvoudige productieketens naar complexe internationale netwerken. Daarmee wordt ook duidelijk waarom deze steeds vaker worden geraakt door onverwachte gebeurtenissen.

Van massaproductie naar ketendenken 

In de periode vóór de industriële revolutie, grofweg tot 1900, waren ketens relatief kort en overzichtelijk. Producten werden lokaal gemaakt en verkocht. Vaak was één vakman verantwoordelijk voor het gehele proces, waardoor er weinig behoefte was aan coördinatie tussen verschillende afdelingen of organisaties. De afstand tussen producent en klant was klein en de keten was eenvoudig te overzien.

Dat veranderde begin 20ste eeuw met de introductie van massaproductie. Henry Ford speelde hierin een cruciale rol. Met de lopende band, geïntroduceerd in 1913, kon Ford auto’s sneller en goedkoper produceren dan ooit tevoren. De focus lag op efficiëntie, standaardisatie en schaalvergroting. Omdat Ford veel activiteiten in eigen beheer hield, van grondstoffen tot productie, bleef de keten grotendeels geïntegreerd binnen één bedrijf. 

Klantwaarde werd vooral gecreëerd door producten betaalbaar en beschikbaar te maken voor een grote groep consumenten. Daarmee verschilt Ford sterk van de huidige praktijk, waarin organisaties juist leunen op een netwerk van gespecialiseerde partners.

Het begin van supply chain management 

Naarmate organisaties groeiden, ontstond steeds meer specialisatie. Afdelingen zoals inkoop, productie, logistiek en verkoop kregen eigen verantwoordelijkheden en doelstellingen. Deze ontwikkeling zorgde voor een forse professionalisering, maar had ook een keerzijde. Iedere afdeling optimaliseerde haar eigen prestaties, terwijl het totaalresultaat vaak uit beeld verdween. Goedkope inkoop leidde bijvoorbeeld tot hoge voorraden, terwijl commerciële acties juist voor verstoringen in de operatie konden zorgen.

Het besef groeide dat lokale optimalisatie niet automatisch leidde tot betere ketenprestaties. De keten werd opgeknipt en niemand overzag nog het geheel. Daarmee ontstond de behoefte aan een afdelingsoverstijgende manier van werken. Niet de prestatie van één schakel, maar het resultaat van de hele interne keten werd steeds belangrijker. Precies in dat spanningsveld begon supply chain management zich te ontwikkelen als vakgebied.

Lean en just in time

Vanaf de jaren tachtig ontstond daarom meer aandacht voor integratie. Informatiesystemen zoals MRP en later ERP maakten het mogelijk om processen beter op elkaar af te stemmen. MRP, voluit material requirements planning, hielp bedrijven te bepalen welke materialen op welk moment nodig waren voor de productie. ERP (enterprise resource planning) ging een stap verder en koppelde naast productie en voorraad ook andere bedrijfsprocessen zoals inkoop, verkoop, financiën en logistiek. Eén geïntegreerd systeem leidde tot betere prestaties.

Tegelijkertijd kregen inzichten vanuit Japanse bedrijven, zoals Toyota, steeds meer invloed. Lean denken en just-in-timeproductie richtten zich op het tegengaan van verspilling en verbeteren van de flow door de gehele keten. Hier ontstond supply chain management zoals we dat vandaag kennen: een discipline die verder kijkt dan afdelingen en organisaties en als coördinerend mechanisme werkt.

Globalisering doet haar intrede

In de periode daarna versnelt de globalisering. Bedrijven specialiseren zich in hun kernactiviteiten en besteden andere werkzaamheden uit aan leveranciers wereldwijd, vooral in lagelonenlanden. Daardoor ontstaan complexe internationale ketens: producten worden ontworpen in een bepaald land, geproduceerd in een ander land en verkocht in weer andere markten. 

Denk bijvoorbeeld aan HEMA: een product kan in Nederland worden ontworpen, in China worden geproduceerd en vervolgens in Frankrijk worden verkocht. De voordelen zijn duidelijk: lagere kosten, grotere schaal en meer keuze voor klanten. Tegelijkertijd worden ketens langer en minder transparant. Ook neemt de afhankelijkheid van externe partijen toe en er is onderling vaak geen directe relatie. 

Efficiëntie betekent niet vanzelf betrouwbaarheid

De laatste jaren hebben verschillende verstoringen de kwetsbaarheid van de moderne ketens zichtbaar gemaakt. Denk aan de coronapandemie, chiptekorten, geopolitieke spanningen en blokkades van belangrijke handelsroutes. Veel organisaties ontdekken nu dat maximale efficiëntie niet vanzelf leidt tot leveringszekerheid. Kosten blijven belangrijk, maar worden steeds vaker afgewogen tegen service, flexibiliteit, beschikbaarheid en risico’s.

Moderne ketens vormen een complex web van onderlinge afhankelijkheden. Een verstoring bij een leverancier aan de andere kant van de wereld, kan direct gevolgen hebben voor de beschikbaarheid van producten in Nederland. Supply chains zijn al lang geen lineaire ketens meer, maar netwerken waarin informatie, goederen, geld en risico’s continu tussen partijen bewegen.

Tegelijkertijd groeit het besef dat een keten niet alleen bestaat om producten te verplaatsen of kosten te verlagen. Emeritus professor dr. Jack van der Veen van Nyenrode Business Universiteit benadrukte vaak dat organisaties uiteindelijk bestaan om waarde te creëren voor klanten én de samenleving. Geld verdienen is daarbij het resultaat, niet het primaire doel. Vanuit die visie draait supply chain management om het organiseren van de keten – ‘van zand tot klant’ of ‘van koetje tot toetje’– op een manier die maximale klantwaarde oplevert.

Voorbereiden op keten van morgen

Daar ligt ook de uitdaging voor de toekomst. Supply chains worden steeds vaker gestuurd op het creëren van balans tussen efficiëntie, leveringszekerheid, duurzaamheid en veerkracht. Het vakgebied beweegt zich daarmee van geoptimaliseerde ketens naar veerkrachtige netwerken. Voor organisaties betekent dit dat ze niet kunnen blijven vertrouwen op ketens die alleen zijn ingericht op lage kosten en maximale efficiency. 

De toekomst vraagt om inzicht in afhankelijkheden, nauwere samenwerking met ketenpartners, wendbare processen en het vermogen om risico’s eerder te zien aankomen. Wie zich daarop voorbereidt, bouwt niet alleen aan een weerbare en wendbare supply chain, maar ook aan blijvende waarde voor klanten en de samenleving.

Dit artikel is geschreven door Nanne Schriek, expert Supply Chain Management bij evofenedex. In deze rol is hij actief als adviseur, docent en spreker.