Bedrijven lopen veel winst mis door focus op inkoopprijs

Goedkope folie

Dat de keuze voor goedkope folie een dure grap kan worden, blijkt uit praktijkvoorbeelden die Van der Kraats op tafel legt. Zo bezocht hij een groot distributiecentrum in Nederland, waar ze werkten met goedkope folie. “De verantwoordelijke daar noemde het zelf ‘baggerfolie’. Supergoedkoop voor de inkoop, maar van slechte kwaliteit. We deden metingen en zelfs met hun dunne folie konden we met ons systeem nog 40 tot 50 procent besparen.” 

Maar de grootste kostenpost zat niet in de folieprijs, maar in transportschade. Van der Kraats rekent het voor: “Bij dat distributiecentrum worden jaarlijks 150.000 pallets gewikkeld. Zelfs als je uitgaat van maar duizend euro waarde per pallet en 4 procent schade, heb je het over miljoenen euro’s per jaar.”

Tijdens een gesprek vroeg Van der Kraats de mannen op de werkvloer wat er gemiddeld aan waarde op een pallet stond. “Zij schatten 500 tot 700 euro. Maar de operationeel manager antwoordde dat het vaak om 2500 euro per pallet gaat. Bij 4 procent transportschade praat je dan over forse bedragen. Het prijsverschil in folie valt daar volledig bij in het niet.” 

En de schade stopt niet bij het vervangen van producten. “Denk aan extra transport, retourstromen, administratie of boetes en meer ontevreden klanten. Dat zie je niet terug op de factuur van een rol folie, maar het zijn wel echte kosten.”

Bedrijven blijven hangen

Toch merkt Van der Kraats dat dit verhaal niet altijd aankomt bij ondernemers. Dat komt vooral door de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd. “Inkoop ziet alleen de prijs per rol, operations kijkt naar snelheid en logistiek wil dat alles op tijd vertrekt. Maar niemand kijkt naar de totale kosten in de keten. Schade komt vaak bij administratie of financiën terecht. Die krijgen een donderpreek als de kosten te hoog zijn. Maar het verband met de folieprijs legt niemand.”

Van der Kraats vergelijkt het met een machine die moet draaien: “Als je daar in plaats van olie ineens een hapje zand in gooit, gaat die machine stuk. Zo werkt het ook met je bedrijfsvoering. Goedkoop lijkt aantrekkelijk, maar het kan je proces juist beschadigen.” Een voorbeeld daarvan zag hij bij een retailer. “Daar kwamen drie containers met doosjes thee binnen. Alles zat door elkaar. Vijftien man waren drie dagen bezig om alles uit te zoeken. Dat kost arbeid, tijd en geld.” Bij een tweede retailer ging het anders. “Die zeiden: we betalen misschien één cent meer per doosje, maar we bestellen wél per soort thee. Zes containers, zes soorten. Die waren in twee uur gelost. Dat is besparen.”

Volgens Van der Kraats wordt het geld niet in de winkel, maar in de operatie verdiend. “Als je niet bereid bent om verder te kijken dan je inkoopprijs, blijf je vastzitten. De bedrijven die kijken naar hun hele logistieke proces, draaien winst en staan in de krant met goede cijfers. De rest blijft worstelen.”

Anders organiseren

Van der Kraats ziet hetzelfde probleem terug in de manier waarop bedrijven hun verkoop organiseren. “Bedrijven blijven vaak hangen in het verkopen van hun product. Maar je verkoopt geen machine, je verkoopt een oplossing. Je verkoopt betrouwbaarheid, stabiliteit en lagere kosten in de keten.” Hij vergelijkt het met zijn eerdere werk in de vloerensector. “In principe verkoop je zand en lijm. Maar daar gaat het niet om. Je verkoopt betrouwbaarheid. Als bij een productie­bedrijf de vloer kapotgaat en de productie stilgelegd moet worden, kost dat miljoenen. Dáár zit de waarde.”

Volgens Van der Kraats ligt daar ook een cultureel probleem. “In Nederland worden vaak technische mensen als verkoper aangenomen, maar techniek verkopen is iets anders dan waarde verkopen. Een goede verkoper kan uitleggen welke impact zijn product heeft op de bedrijfsvoering van de klant.”

Operationeel denken loont

Duurzaamheid is ook regelmatig een verhaal van mooie woorden, maar weinig daden. Van der Kraats vertelt over een logistiek bedrijf met een duurzaamheidsmanager die prominent op de bedrijfssite staat. “We deden daar een test en bewezen dat ze 70 procent minder folie konden gebruiken, minder arbeid nodig hadden en geld overhielden. Maar er gebeurde niets.” Toen hij vervolgens contact opnam met de duurzaamheidsmanager, kreeg hij te horen: “Zolang de klant betaalt voor onze dienstverlening, zal het ons een zorg zijn hoeveel plastic wij gebruiken.” Volgens hem is dat vergelijkbaar met zand in de machine gooien. “Je hebt iemand die duurzaamheid moet uitdragen, maar die zegt: ik doe er niks mee. Dat is zonde.”

Van der Kraats benadrukt dat het verschil zit in de bedrijfsfilosofie: “Je moet kijken naar je totale proces, niet alleen naar losse onderdelen. Dat heet total cost of ownership. Leg de kosten van inkoop, operatie en logistiek naast elkaar. Dan zie je waar je kunt besparen.” Hij noemt Action als voorbeeld. “Veel mensen denken dat Action zijn geld verdient in de winkel. Dat is maar deels waar. Het echte geld verdienen ze in de operatie. Alles is daar strak georganiseerd. Zo strak, dat zelfs de kleinste stap in het proces efficiënt is. Dat maakt het verschil.”

Voor ondernemers in handel en logistiek is de boodschap helder: kijk verder dan de prijs per product. Alleen wie het hele plaatje ziet, blijft volgens Van der Kraats concurrerend, duurzaam en winstgevend. “Het gaat er niet om wat een rol folie kost, het gaat erom wat je ermee doet. Als je dat snapt, kun je écht verschil maken in je keten.”

Kijk breder

Denise Boekestijn-Van Os, projectleider Supply Chain Management bij evofenedex, kan zich helemaal vinden in het verhaal van Van der Kraats. “De verkoop verschuift steeds vaker van losse producten naar het bieden van een complete ervaring. In de consumenten­markt zien we dit al duidelijk terug, zoals bij fastfoodketens en koffiebars. In de zakelijke markt wordt nog vaak een product verkocht, zonder de bredere waarde te benadrukken.” 

Europese fabrikanten staan volgens Boekestijn onder druk door goedkopere concurrentie uit lagelonenlanden. “Daardoor wordt het steeds belangrijker om oplossingen te verkopen, zoals machines met gegarandeerde uptime, onderhoud via sensortechnologie en langdurige service­contracten. Dit vraagt om inzicht in alle voordelen van een product, van ergonomie tot duurzaamheid. Uiteindelijk speelt ook cultuur een rol: waar Amerikanen vooral kijken naar de aanschafprijs, letten Zweden meer op de totale kosten tijdens de levensduur. Ook de manier van inkopen verandert: bedrijven kijken vaker naar de total cost of ownership, inclusief downtime en medewerkers­tevredenheid.”