Fons Schootstra: “In deze functie komt alles samen”

Is er een specifiek verhaal uit die eerste ontmoetingen dat je is bijgebleven?

“Wat mij heel erg bezighoudt, is hoe de huidige geopolitieke en economische verstoringen de dagelijkse praktijk beïnvloeden. Een van onze leden deelde een opvallend verhaal. Een grote klant vroeg dit lid heel concreet: ‘Wat gebeurt er met onze leveringen als morgen een belangrijke brug wordt opgeblazen in Belarus? Hoe gaan jullie mij dan beleveren?’ Dat vond ik een eyeopener. Het laat zien dat bedrijven niet meer alleen naar hun eigen processen kijken, maar dat de hele keten onder een vergrootglas ligt. Klanten eisen dat je als leverancier zwart-op-wit hebt staan hoe je met dat soort extreme risico’s omgaat.

We hebben heel lang in de comfortabele situatie gezeten waarin we dachten dat grote verstoringen incidenten waren. Of het nu ging om een pandemie, een financiële crisis, of het schip dat dwarslag in het Suezkanaal… we zagen het als eenmalige gebeurtenissen, waarna we weer overgingen tot de orde van de dag. Maar als je al die incidenten van de afgelopen jaren achter elkaar zet, ontstaat er simpelweg een patroon. Dit is nu voor iedereen pijnlijk duidelijk geworden. We leven in een wereld van permanente onzekerheid. Bedrijven moeten structureel anders opereren. Denken in scenario’s moet een kerncompetentie worden.”

Dat klinkt logisch, maar de praktijk is vaak weerbarstiger.

“Absoluut, want daar zit precies de complexiteit. Veel bedrijven zijn historisch niet ingericht op scenariodenken. Hun marges en winst­gevendheid zijn gebaseerd op een strakke, geoptimaliseerde en voorspelbare bedrijfsvoering, denk aan just-in-time-leveringen. Als je plotseling alternatieve scenario’s moet uitwerken en achterwachten moet inbouwen, heb je daar extra mensen en middelen voor nodig. Maar als je die kosten maakt, komt je winstgevendheid direct onder druk te staan. Het koord waarop veel ondernemers balanceren is op dit moment heel dun. Bedrijven worden gedwongen om fundamentele strategische keuzes te maken voor de korte, middellange en lange termijn. Het vergroten van de operationele weerbaarheid is geen luxe meer, maar een bittere noodzaak.”

Welke rol is daarbij weggelegd voor evofenedex en voor de overheid?

“Dit is hét moment waarop wij er als vereniging moeten zijn voor onze leden. Wij moeten hun de instrumenten en kennis aanreiken om de weerbaarheid te vergroten. Tegelijkertijd ligt hier een belangrijke gezamenlijke opgave voor de overheid en het bedrijfsleven. Wat mij betreft moet strategische weerbaarheid de komende jaren een veel prominenter onderdeel worden van het economisch beleid. Het begint met bewustwording, dat proces is nu volop gaande. Maar ondernemers moeten ook de ruimte krijgen om daadwerkelijk te investeren in hun weerbaarheid, bijvoorbeeld via digitalisering en wendbare ketens. Zeker voor het mkb vraagt dat om praktische ondersteuning en stimuleringsmaatregelen.”

Maak je je daarbij specifiek zorgen over bepaalde groepen ondernemers?

“Ja, mijn zorg zit vooral bij het kleine mkb. Grote corporaties hebben vaak hele afdelingen en specialisten die zich uitsluitend bezighouden met risicomanagement en supply chain-optimalisatie. Bij kleinere mkb-bedrijven is dat een heel ander verhaal. Daar is de eigenaar vaak ook de inkoper, planner en crisismanager. Supply chain-beheer is daar iets wat er ‘even’ bij wordt gedaan. Juist deze groep is in de huidige markt extreem kwetsbaar en dreigt ondergesneeuwd te raken. Ik voel me heel sterk verbonden met het kleinere mkb.”

Komt die verbondenheid voort uit je eigen achtergrond?

“Zeker. Ik ben opgegroeid in een warm ondernemersgezin; mijn vader had een viswinkel. Mijn broer heeft die zaak overgenomen, samen met mijn nicht. Als ik naar de uitdagingen van evofenedex kijk, stel ik mezelf heel vaak de vraag: ‘Als zij in de winkel met deze problematiek te maken krijgen, hoe werkt dat dan voor hen?’ Dat houdt me scherp, met name als het gaat om communicatie. De terminologie en het jargon die in de logistiek en de politiek worden gebruikt, zijn vaak ontzettend corporate en zijn gericht op multinationals. Als we het mkb willen bereiken, moeten we de taal van de ondernemer spreken: praktisch, direct en zonder poeha.”

Wat was voor jou persoonlijk de doorslaggevende reden om ‘ja’ te zeggen tegen deze functie?

“Ik was heel bewust op zoek naar een rol met een duidelijke maatschappelijke relevantie, maar wel in combinatie met een stevige bedrijfsmatige inslag. Die zeldzame combinatie vond ik hier. Aan de ene kant zijn we een vereniging die commercieel gezond moet zijn; we moeten producten en diensten leveren die zo kwalitatief goed zijn dat leden er graag voor betalen. Aan de andere kant hebben we een cruciale maatschappelijke en politieke lobbytaak: de belangen van onze tienduizend leden krachtig en effectief behartigen bij stakeholders en in Den Haag en Brussel. Die dynamiek vind ik fantastisch.”

Je noemt de noodzaak om te moderniseren. Wat breng je concreet mee vanuit je vorige functies om evofenedex toekomstbestendig te maken?

“Ik denk dat ik heel goed aanvoel wat ondernemers nodig hebben en hoe zij denken. Daarnaast ligt mijn kracht in het resultaatgericht sturen van organisaties en doorvoeren van noodzakelijke moderniseringen. evofenedex heeft een prachtige historie en een ijzersterke positie in de maatschappij en bij haar achterban. Maar om die relevantie in de toekomst te behouden, moeten we scherpere keuzes durven maken en meer focus aanbrengen. Focus betekent onvermijdelijk ook dat je besluit om bepaalde dingen niet meer te doen. Dat is vaak een boodschap die intern en extern lastig kan zijn, maar het is wel nodig.”

Een belangrijke uitdaging voor leden is verduurzaming. Hoe kijk jij naar de balans tussen groen ondernemen en een gezonde bedrijfsvoering?

“We moeten daar heel realistisch in zijn en de juiste balans hervinden. Het afgelopen jaar heeft het maatschappelijke en politieke accent heel zwaar op verduurzamingsdoelen gelegen. Dat is logisch, want op de lange termijn is verduurzaming de enige weg vooruit; daar zit simpelweg het verdienmodel van de toekomst. Maar een ondernemer moet wel in staat zijn om die toekomst te hálen. Als de eisen te snel worden opgeschroefd en de overgang te abrupt is, gaan bedrijven simpelweg financieel onderuit. Als evofenedex moeten we scherp erop toezien dat de transitie haalbaar blijft.”

Tot slot, als je de deur van het kantoor achter je dichttrekt en niet aan het werk bent, waar kunnen we je dan vinden?

“Op het water. Zeilen is voor mij de ultieme vorm van ontspanning. Als ik zeil, wordt mijn wereld heel klein en overzichtelijk. Je hebt te maken met een beperkt aantal elementen: de wind, de boot en het water. Je moet met die beperkte middelen een bepaalde koers zien te varen en nadenken hoe je zo efficiënt en snel mogelijk naar het eindpunt komt. Dat is voor mij de enige plek waar ik de hectiek van alledag even helemaal kan loslaten en vergeten.”

Paspoort

Naam: Fons Schootstra

Geboortedatum: 28 januari 1971

Burgerlijke staat: samenwonend, twee kinderen (16 en 19)

Opleiding: Hogere Hotelschool Leeuwarden

Loopbaan: sales director bij CHEP (palletpooling), directeur Nederland bij Atradius (kredietverzekeringen), directeur bij de Kamer van Koophandel (Rotterdam, Amsterdam, Utrecht en landelijk), CEO bij CCV (payments).