Crisis Midden-Oosten als katalysator: circulariteit maakt je keten sterker

Voor de zoveelste keer worden de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven met de neus op de feiten gedrukt: Nederlandse bedrijven zijn onlosmakelijk verbonden met complexe internationale supply chains. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de situatie in het Midden-Oosten grote invloed heeft op het bedrijfsleven in Nederland. De gevolgen zijn zowel direct als indirect. Denk bijvoorbeeld aan lucht- en zeevracht die moet worden omgeleid, wat leidt tot langere levertijden en tot verhoogde transportkosten. Daarnaast zorgen stijgende energieprijzen op de langere termijn voor hogere productiekosten, wat weer resulteert in duurdere grondstoffen en goederen. Toch lijkt het alsof we bij elke grote verstoring opnieuw verrast worden door de enorme impact. 

Supplychainveerkracht 

Bij elke verstoring die grote impact heeft op onze economie, trekken we dezelfde conclusie: de impact moet omlaag. Maar hoe kun je als individueel bedrijf in Nederland de gevolgen van wereldwijde supply chains of geopolitieke verstoringen minimaliseren? In de logistiek en handel komt dan al snel het begrip ‘supplychainveerkracht’ naar voren. Een term die inmiddels vaak wordt gebruikt, maar wat betekent die concreet? In de kern gaat het om twee vragen: 

• Hoe zorg je ervoor dat je organisatie weerbaar is en de eerste schok van een verstoring kan opvangen?
• Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie wendbaar bent en snel kunt schakelen om kansen te benutten? 

Het antwoord ligt niet in nóg meer optimalisatie of in scherpere inkoopcontracten aan de andere kant van de wereld. Het zit juist in de flexibiliteit van je organisatie en in het heroverwegen van de fundamenten van je keten. 

Circulariteit omarmen

Een effectieve manier om weerbaarder en wendbaarder te worden, is door circulariteit te omarmen. Juist in tijden van verstoringen kan circulariteit een strategisch voordeel opleveren. Door grondstoffen en producten zoveel mogelijk binnen je eigen invloedsfeer te houden, verminder je afhankelijkheden en creëer je redundantie en meer controle. Controle over beschikbaarheid, over kosten en uiteindelijk over de continuïteit van je organisatie. De tijd waarin circulariteit werd gezien als een opzichzelfstaand duurzaamheidsdoel is in de huidige geopolitieke context achterhaald. Het is een strategisch instrument geworden.

Modulaire producten ontwikkelen

Het inzetten op modulaire producten is een concrete vorm van circulariteit die flexibiliteit vergroot. Modulaire producten bestaan uit gestandaardiseerde, uitwisselbare onderdelen en bieden daardoor mogelijkheden die traditionele ontwerpen niet hebben. Denk hierbij aan voorbeelden als Framework (modulaire laptops) en Burrow (modulaire meubels). 

Onderdelen kunnen opnieuw worden ingezet, gerepareerd of gebruikt worden in andere productlijnen. Dit verkort niet alleen de doorlooptijd bij verstoringen, maar vermindert ook de noodzaak om nieuwe grondstoffen in te kopen. Je bouwt als het ware een interne voorraad aan waardevolle componenten op. 

Het effect reikt verder dan alleen kostenbesparing of duurzaamheid. Door lokaal te produceren, hergebruiken en verwerken, verklein je de afstand – letterlijk en figuurlijk – tussen vraag en aanbod. Je wordt minder afhankelijk van intercontinentale logistiek en daarmee kwetsbaar voor geopolitieke spanningen, transportproblemen en prijsschommelingen. Tegelijkertijd ontstaat er ruimte voor snellere aanpassing (wendbaarheid): wat vandaag schaars is, kan morgen binnen je eigen keten opnieuw worden ingezet.

Klantrelatie naar hoger niveau

Een vaak onderschat aspect van circulariteit is de impact op de klantrelatie. Het is niet alleen een operationele verandering, maar ook een fundamentele verschuiving in hoe je met klanten omgaat. Waar de interactie traditioneel stopt na de verkoop, vraagt een circulair model juist om doorlopend contact met je klanten. Producten komen terug voor reparatie, refurbishment of hergebruik, waardoor nieuwe contactmomenten ontstaan. 

Dit zie je bijvoorbeeld bij bedrijven die reparatieservices aanbieden, zoals Bever. Klanten brengen producten terug, die vervolgens worden hersteld en opnieuw gebruikt. Dit gebeurt steeds vaker, niet alleen in de kledingbranche, maar ook in andere sectoren. Dit extra klantcontact levert waardevolle inzichten en kansen. Je leert hoe producten daadwerkelijk worden gebruikt, waar slijtage optreedt en waar verbeteringen mogelijk zijn. Tegelijkertijd vergroot het de betrokkenheid van klanten: zij worden onderdeel van de keten in plaats van het eindpunt. In plaats van een eenmalige transactie ontstaat er een langdurige relatie, waarin service, terugname en hergebruik, net zo belangrijk worden als de initiële verkoop. Circulariteit wordt daarmee ook een middel om klantrelaties te versterken en je keten toekomstbestendiger te maken.

Een andere manier van denken

Supplychainveerkracht vraagt om een andere manier van denken. Niet langer sturen op maximale efficiëntie in stabiele tijden, maar op wendbaarheid in onzekere omstandigheden. Niet de laagste kosten op de korte termijn, maar de hoogste leveringszekerheid op de lange termijn. Circulariteit is daarin geen bijzaak, maar een hefboom: een manier om kwetsbaarheid om te zetten in weerbaarheid en wendbaarheid.

Daarnaast weten we inmiddels dat organisaties, die investeren in flexibiliteit en weerbaarheid, op lange termijn de vruchten plukken en beter presteren, zeker tijdens verstoringen. 

Wat gaan we doen?

Door circulariteit centraal te stellen in je organisatie, word je niet alleen veerkrachtiger , maar versterk je ook je klantrelaties. Juist in tijden van verstoringen maakt dat het verschil: je kunt kansen benutten waar anderen, dat niet kunnen. Redenen genoeg dus om kritisch te kijken naar de afhankelijkheden in je supply chain en in actie te komen.

Om terug te komen op de opening van dit artikel ‘never waste a good crisis’. Het is tijd om niet alleen te erkennen dat het anders moet, maar ook om te laten zien dat het anders kán. De kansen liggen voor het grijpen, we moeten alleen de stap durven zetten. Of we dat daadwerkelijk gaan doen weten we over een aantal jaar pas zeker, maar één ding is zeker: organisaties die nu in beweging komen, hebben straks een voorsprong. Ondertussen hopen we natuurlijk dat deze crisis snel voorbij is en dat het bedrijfsleven het hoofd boven water houdt.