Supply-chain-infarct moet leiden tot gedragsverandering

Just in time

Jarenlang hebben de zogeheten just-in-time-supply-chains redelijk tot zeer goed gefunctioneerd. De enige vragen waar organisaties zich over bogen waren hoe het nog efficiënter (operational expences, OpEx) kon en hoe de leverbetrouwbaarheid (on-time in-full, OTIF) nog verder opgeschroefd kon worden. De metafoor van een goed functionerende supply chain was het creëren van een ‘lopende band’ van de eerste schakel dwars door alle organisaties heen tot de laatste schakel, de winkel. Bij een dergelijk visie hoort dat de capaciteiten van de verschillende schakels goed op elkaar afgestemd zijn en dat er stabiliteit is qua vraag en aanbod.

"Door de coronasituatie een mismatch tussen vraag en aanbod ontstaan."

Kwetsbaar

Het hoeft weinig betoog dat iedereen in de supply chain blij en tevreden is als zo’n lopende band lekker doorrolt. Maar een dergelijk systeem is natuurlijk ook enorm kwetsbaar. Wat dat betreft was de verstopping van het Suezkanaal door een dwarsliggend containerschip een duidelijk voorbeeld van hoe door een relatief klein incident de band opeens niet meer zo lekker loopt. Maar dat probleem is klein bier vergeleken bij de huidige situatie rond supply chains. Vooral bij de import naar Groot-Brittannië en de Verenigde Staten is de ‘lopende band’ totaal ontspoord en de supply-chain-ellende niet meer te overzien.

Mismatch

Als we naar de oorzaken van de problematiek rond supply chains kijken, vallen een aantal zaken op. Ten eerste is er natuurlijk door de coronasituatie een mismatch tussen vraag en aanbod ontstaan. Productiefaciliteiten en de werkzaamheden rond havens en andere organisaties lagen (en liggen) gedeeltelijk stil. Oorspronkelijk leek de pandemie ook een wereldwijde economische crisis te veroorzaken, zodat er geen noodzaak leek om de productie snel weer op te schroeven. Maar de vraag bleek veel hoger dan verwacht en daardoor zijn er grote achterstanden ontstaan. En door deze achterstanden sloop er nog meer onzekerheid de markt in.

"Tel het opslingereffect en de varkenscyclus bij elkaar op en je hebt een cocktail van supply-chain-ellende."

Opslingereffect

Wat doen we bij onzekerheid van leveringen? We gaan dan ̶ extreem gesteld ̶ hamsteren. Als iedere schakel in de keten dit doet, ontstaat het vermaledijde opslingereffect. Met als gevolg dat de mismatch tussen vraag en aanbod alleen maar groter wordt. Daar komt nog eens bij dat de capaciteitstekorten niet zomaar een-twee-drie zijn opgelost. Capaciteit reageert nu eenmaal langzaam op de economische situatie, omdat het veel kapitaal en veel tijd kost om capaciteit op te bouwen. In de economie staat dit fenomeen bekend als de varkenscyclus. Tel het opslingereffect en de varkenscyclus bij elkaar op en je hebt een cocktail van supply-chain-ellende.

Marktfalen

Maar daarmee zijn we er nog niet. Hier komt nog een derde factor van marktfalen bij, namelijk dat de ketenpartijen die de pijn voelen andere zijn dan degene die de problemen zouden moeten oplossen. Een organisatie als Maersk rapporteert op dit moment ongeëvenaarde recordwinsten. Logisch ook, want waar een capaciteitstekort is, gaat het prijsmechanisme een rol spelen. Mooi voor Maersk, maar níet voor de supply chain. Er is sprake van een zero-sum-game: waar de een wint, verliest de ander. De winkels staan met de rug tegen de muur en als ze zaken willen blijven doen, zullen ze moeten dokken. Chauffeurs die per containervracht worden betaald en door de capaciteitsproblemen urenlang in de rij staan, zien hun inkomen verdampen, terwijl havens zelf geen problemen hebben. Verwijten vliegen over en weer, maar ondertussen blijft het supply-chain-probleem gewoon bestaan.

Afstemmen

De grote vraag is nu natuurlijk: hoe lossen we het supply-chain-probleem op en hoe voorkomen we dat het weer gebeurt? Het antwoord is even simpel als bekend, namelijk door de supply chain als zodanig te managen. In plaats van dat iedere schakel zijn eigen ding doet, stemmen alle supply-chain-entiteiten hun activiteiten op elkaar af. Ze delen alle informatie transparant en zoeken vanuit de win-wingedachte naar strategische oplossingen. Bottlenecks in het proces worden als zodanig onderkend, op korte termijn gebruikt voor de planning en op lange termijn opgelost. En op dagelijkse basis stemmen ze met elkaar af wat er moet gebeuren: sense & respond.

" Elke supply-chain-opgeleide weet dus de manieren om het opslingereffect te voorkomen"

Theorie

Is het echt zo simpel? Ja en nee. Ja, want alles wat er sinds de jaren 80 van de vorige eeuw aan theorievorming over supply-chain-management is ontstaan, zegt precies dat. Elke supply-chain-opgeleide kent de theory of contraints van Goldratt, de basisprincipes van Lean, heeft het bierdistributiespel gespeeld en weet dus de manieren om het opslingereffect te voorkomen. Ook kent hij de verwoestende effecten van variabiliteit en weet dat je klantwaarde strategisch moet benaderen en begrijpt dat je niet alleen naar capaciteit moet kijken, maar vooral ook naar de materiaalstroom en dat je alleen door coördinatie tussen alle schakels de keten goed kunt laten functioneren.

Praktijk

En nee, in de praktijk is het helemaal niet simpel. Steeds weer blijkt dat organisaties meer intern zijn gefocust dan op samenwerking met hun supply chain. Dat ze zich liever richten op kortetermijnwinst dan op langetermijnklantwaarde. Dat ze liever werken op basis van macht dan in termen van wederkerigheid. En dat ze meer vertrouwen op economische principes dan op het creëren van een waardengemeenschap. De theoretische principes van supply- chain-management zijn op zich niet ingewikkeld. Maar ze zijn gestoeld op heel andere principes dan hoe organisaties en ketens op dit moment functioneren. Als we de problemen te lijf willen gaan, zullen we dus echt uit een heel ander vaatje moeten tappen. Oftewel, er is een heuse gedragsverandering nodig.

Polderland

Gaan wij in Nederland en Europa dezelfde problemen zien als die zich nu in Amerika afspelen? Dat is moeilijk te zeggen. In Europa zijn we gelukkig iets meer Rijnlands dan onze Angelsakische tegenhanger. In Nederland-polderland is het recht van de sterkste iets minder dominant. We zijn iets meer gewend aan het delen van informatie, we begrijpen iets beter dat de economie niet alles regelt en dat een sterke gemeenschapszin even belangrijk is. En vele verantwoordelijke managers zijn goed opgeleid, ook op het gebied van supply-chain-management. Dat is mooi. Maar ondertussen zien we de echte gedragsverandering naar ketensamenwerking ook hier moeizaam tot stand komen. Maar zoals het cliché wil, de crisis is ook een kans. Hopelijk gaat het huidige supply-chain-infarct ons een zetje geven naar een veel gezondere manier van werken.

Auteur: Hoogleraar Jack van der Veen is als professor Supply Chain Management verbonden aan de leerstoel van evofenedex op de Nyenrode Business. Universiteit.

Ketensamenwerking en evofenedex

Samenwerking binnen de keten stimuleren is een van de aandachtsgebieden van evofenedex. Zo hebben wij samen met Tilburg University project Compose gelanceerd. Hierin wordt verladerssamenwerking in de praktijk onderzocht en gestimuleerd. Zo vinden er projecten plaats op een bedrijventerrein, tussen gemeenten en ondernemers en is er een online platform gelanceerd waar bedrijven personeel, magazijnruimte en transportstromen met elkaar kunnen delen. Meer informatie staat op www.supplychainsamenwerking.nl